88:「多事業本部制からマトリックス組織へ」

こんにちは、いかがお過ごしでしょうか?

 

 

さて、今回は会社組織について考えてみました。組織再編につ

いてです。

 

というのも最近は業界の大手アパレル、上場企業で子会社再編

を含めた組織変更が目立っています。

 

その意図はもちろん各社様々とは思います。部外者の私が知る

由もないので今日書く内容はあくまで推測の範囲です。

 

しかし、00年以前の市場規模15兆円から現在7、5兆円ほどに

アパレル市場は半減しているわけですから、生き残るには何か

をする必要はあるはずです。

 

そのタイミングという事なのでしょう。

 

個人的な考えとしては、00年当時が業界成長期から成熟期への

移行期であり、20年前後から成熟期から衰退期への移行期では

ないかと見ています。

 

成熟期の特徴は、徐々に新規顧客獲得が減ってきます。既存顧

客が大多数を占めます。コストが上昇する割に成長が頭打ちに

なります。

 

衰退期になると、商品がコモディティ化(どこにでも似た様な

ものがある)して値段が唯一の競争手段になって来ます。

 

その様な業界存亡の由々しき事態に対応するべく現在のアパレ

ル会社の主力組織構造である事業本部制から、成熟期対応のマ

トリックス組織へ移行してるのではないか?

 

というのが本日のテーマです。

 

ゆえに、その辺りのメリット・デメリットをみていく事で、皆様

の組織規模において違いはあっても、その変革意図は参考に出来

るのではないかと思います。

 

まずは元となる事業本部制の特徴をまとめて見ました。

Contents

成長期は事業本部制

勝ち戦を横展開(コピー)する

00年までに創業している会社であれば、現在創立20年・30年を経

験しています。そういう会社の変化を見ていきましょう。

 

95年までは人口が増えている、いわゆる人口ボーナスを感じ取れ

る環境でした。いわゆる成長期で特徴は新規顧客が増える状態で

す。

 

新たに出店すれば、その地域のお客様が「一度来たかった」と喜

んでいただける。ですので成長戦略は出店を重ねていく事になり

ます。

 

皆様の会社もそうだと思いますが、会社を支える屋台骨的な事業

があると思います。

 

そのメイン事業に、販売部門、企画生産、広報宣伝、EC販売等の

役割がくっついてます。創業期は一つの事業に間接部門がセット

になっています。

 

これが事業本部制の雛形になります。シングル事業本部制です。

まずはそこを出店で伸ばしていくわけです。

 

 

そのメイン事業のコンセプトは、携わるすべてのメンバーは理解

しているので、EC担当者と企画部門が違うターゲットを狙ってい

る様な事態にはなりません。

 

事業本部制の良さはその一体感にあります。

 

チームが一致団結して動きますので、結束力も増します。このスタ

イルは事業の成長期には非常に好都合です。阿吽の呼吸で進めるの

で、成功体験を拡大しやすいからです。

 

ブランディング、マーケティングは集中することで効果が出ます。

ペルソナに向かって一致団結する組織構造はベストと言えます。

 

事業を横展開して会社を大きくする

メインの事業が成功する事で、会社の資本にも余裕が生まれその再投

資先として、メイン事業からヒントを得た新たなターゲット向きに新

ブランド開発が行われます。

 

メイン事業が30億円規模だとすると、同規模のネクスト事業が開発

できれば会社規模は倍になれます。

 

 

選択と集中で一つのメイン事業を倍の60億に伸ばすか?事業を横

展開するかは会社のメインリソースが何処にあるかで変わって来る

でしょう。

 

昔は百貨店以外の商業施設は乏しく多くは路面展開をしていた時代

もありましたが、現在では駅前などのインフラに乗っかって成長さ

せてます。

 

ですので、一つの事業が成功すれば、それを雛形に横展開させ商業

施設内のスペース確保に注力するのが最も手堅い戦略になってます。

 

ゆえにどの会社も単独事業本部制から多事業軸事業本部制へと進化

させて来たと思います。00年から約20年そんな成長を続けて来まし

た。

 

事業横展開の条件

事業を横展開させますと、それぞれの”ターゲット”に事業は食らい

いていきますので、その新事業の成長スピードや課題もターゲット

違いの影響で様々になってきます。

 

経営者はその報告や相談を月次などで聴いていくのですが、様々な

現場の事情はその本部長が一番分かっているので、徐々にその権限

を譲渡して行きます。その方が成長するからです。

 

 

予算等の計画策定も事業本部主体となり、財務や物流などの間接部

門がそれぞれの事業をサポートする組織体系になります。

 

 

この様な横展開の事業拡大が成功する条件は「本部長の人材」にな

ります。権限を委譲させる上で、経営感覚を持つ人材が社内にいる

か成長してるか?どうかが重要になります。

 

 

メイン事業が大きくなれた理由は「創業社長」がいたからで、企画

・販売・戦略にバランスの良いセンスを持っていたからです。

 

 

事業を横展開するには、その様な人材をどこから見つけ育てるかが

大事になってきます。逆に言うと、多事業軸を展開出来ている会社

は将来の経営層を担える人材を多く持っていたと言えます。

 

多事業展開は市場成長期には相性が良かったが、今は。。

現在が衰退期かまだ成熟期かの議論は置いておくにしても、人口は

減り高齢化も分かってるのですから、会社組織をそこに合わせてい

こうとするのは自然な発想です。

 

その代表例がマトリックス組織と言われるものです。

 

 

ですので、こういう組織形態を変える前提には市場の成熟化が前提

です。

 

成熟化の問題点は固定客中心になってくる事です。ブランドは顧客

との約束ですから、顧客は当然それを(支払いに対する対価)を期

待しています。

 

約束ですからコストを落とすわけにはいきません。

 

ディズニーランドの入園料がいくら高かろうが、それに見合う対価

あると信じれば皆払うでしょう。

 

問題は、これらのサービスに関わる固定費が上昇する中で売り上げ

の伸びが鈍化する事です。

 

新規客が減る中では固定客に繰り返し来てもらう事になり、それら

の顧客は期待値も高いので期待を裏切ると大きなクレームになりが

ちです。信頼を裏切られると人は怒りを覚えます。

 

ディズニーも好感度ランクが下がって来てますよね。維持するのは

大変です。同時に労使問題がニュース化するのはそういう軋轢がバ

ックオフィスで発生しているのだと推察します。

 

 

皆様はこの様なジレンマに際してどのように対応していけば、販売

管理費抑制と成長の持続を両立できると考えますか?

 

 

マトリックス組織は時代対応か?

縦軸組織と横軸組織の交わり

物事を整理分析する手法にマトリックス分析というのがあります。

例えば、縦軸に緊急性のあるなしで2分割し、横軸で重要性のある

なしを書こうとすると、縦と横で4マスが出来るのでそこに日常の

課題を書き込めば整理しやすくなります。

 

 

マトリックス組織とはこの様に組織に縦軸と横軸を通す事になりま

す。

 

マトリックス組織の必要性

なぜそんなややこしい組織にするのか?という疑問に答えるには実

例を紹介するのが早いと思います。

 

オリックスの様な規模が大きい金融会社を想定していただくと、会

社の中にはいろんな事業部があるはずです。銀行もあれば保険もあ

る、リースもある、保守点検や顧客の金融についての悩みの数に応

じて事業部があるとしましょう。

 

そうして会社が大きくなっていく過程で、取引先も規模が大きくな

って来た。そうしますと、一つの相手先に事業部の数だけの営業マ

ンが訪問します、それぞれの資料を携えて。

 

相手先の担当者は言うでしょう「うちのニーズにまとめてくれない

?その分だけ安くしてくれない?」

 

日本の人口が伸びて、生産人口平均年齢も働き盛りの頃は個別事業

の成長の組み合わせで良かった。しかし、市場が成熟してくればニ

ーズは新規が減りトップのシェア先に絞られてきます。

 

そうであれば、オリックスの様な会社の立場に立てば、数多くの営

業マンに訪問させるよりは一人の営業マンに、その会社の立場に立

った情報を提供した方が喜ばれるのではないでしょうか?という事

です。

 

変更理由は時代が変化したから

もっとも早くこのような事例を我が業界で見ることが出来るのが、

百貨店の外商です。

 

 

外商の場合はお客様に販売員が専属で付きます。お客様と接するこ

とでニーズに合わせた商品を店内から探して来て提案します。手間

はかかりますがリターンも大きいから提供するサービスのはずです。

 

 

これと同じ事が、アパレル市場では多く見かける様になりました。

その理由は、新規客が増えずに固定客中心の商売に変わった事です。

 

その中でも上位顧客をSクラスとかポイントカードなどで区別してる

と思います。S顧客は購入頻度が違うのです。

 

 

ですので、この頻度を上げるためにオムニチャネルと称して、オン

ラインとオフライン共同で24時間お世話致しますというサービスに

変わって来ています。

 

と言うことはオムニチャネルを行うのに適した組織がマトリックス

組織なのかもしれません。

 

 

アパレル業界を見渡してその様な、マルチな提案ニーズがある場が

アウトレット店やECモール、または海外進出の旗艦店です。

 

全社の商品をコーポレートマークの下に編集しています。

 

最近では仙台や名古屋にベイクルーズ社が展開する複合店、アダス

トリア社のオムニ店舗があります。そう言う例が増えて来ました。

 

大型店開発の潮流は40坪以下の店舗展開が人件費や閑散化する時間

帯の拡大とともに非効率が目立って来ています。

 

その裏返しとも言えますが、MIX大型店開発の本命はSランクの方へ

ご提案インフラ作りにあると思います。

 

副作用よりも時代対応を選ぶ

何事も、変革には否定やはたまた現場の悲鳴がつきものです。副作

用としては売り場や提案が統合される事で事業間の食い合いが出る

でしょう。

 

小さなアイデアやサブ事業は日の目を見ないかもしれません。

 

では、そんな副作用と運営のポイントを含めてマトリックス組織を

見ていきましょう。

マトリックス組織の運営は難しい?

いわゆる横軸を入れる

従来の事業本部制は、会社全体はポートフォリオとして事業構成を

管理して、計画運営は事業本部長に委任します。

 

多くの従業員は事業に配置され他事業に異動しない前提ですので、

事業に忠実な存在になります、これが縦軸ですね。

 

マトリックスではそこに横軸を入れます。例えば、販売、商品、広

告のような販売の3要素などの括りです。

 

 

横軸の商品本部の本部長は、今までタブーだった事業をまたいだ企

画者の異動も出来る様になります。A事業とB事業のコラボとかし易

くなりますし、素材の共同開発や工場の振り分けなど企画生産に関す

る根本問題に手をつけやすくなります。

 

横軸の任務は今まで事業最適だった価値観が会社全体での最適を目

指す事になります。

 

 

要するに難しい

良いことは確かに良いのです、事業個別の最適を望むよりも、会社

全体の最適を考えなさいという事ですから、間違ってはいません。

 

しかし従業員の立場からすると一本道に沿って歩いていれば良かっ

た事業本部制時代から、今は縦軸と横軸の2方面に所属することに

なります。

 

本部に関しては機能性がある部門(財務、監査、法務、総務、物流

など)以外の営業に関するスタッフは全員、交差点に立つ様な感じ

になるはずです。

 

 

縦と横の2方面から指示があるわけです。これを喜ぶ人は、情報が

増えたと思うからです。風通しが良くなった、意見が言い易くなる、

何より時代に遅れてない安心感。

 

でもそんな感覚を持てるのは人よりも先を見る姿勢のある人でしょう

から一握りになるでしょう。

 

多くの人はややこしくなったと感じると思います。縦軸の本部長がO

Kなのに企画部長が同意しないとか。。本音は仕事が複雑になる事は

誰も賛成しません。

 

これが代表的な副作用です。

しかし、なぜ変化が必要なのかを他業界から学ぶこともできます。

 

造船などの重工業、家電もそうですしTV業界や金融も現状のままで

いつまで持つでしょう?いつまでも時代が船を作らせてくれない以

上、造船業であればどこかで変わる必要があるはずです。

 

同じことで、顧客が「あまり買い物の時間がないんだ」とか「買った

物がうまく活用出来てない」という様な不満足を持っているのであれ

ばその解決が最優先だという事でしょう。

 

その不満足を解消するために我々は存在すると考えれば、組織を変え

る事も厭わないと言う事です。

 

良いものを作ればお客様はついて来る、組織なんか関係ないという自

信がある方ももちろん間違ってはいません。しかし、同じポジション

で仕事を得るには時代にあった生産性が求められていると言う事です。

 

血流をよくする工夫は必要

慣性の法則

ではマトリックス組織の難しさを踏まえた上で注意点を3つ紹介し

ます。

 

まずは、車は急に止まれないと言いますか、加速した車の方向転換

は難しいという事です。会社の規模が大きければそれだけ慣性が働

くのでハンドリングには注意すべきです。

 

ステップワークが必要です。

 

2方向からのミッションに対応できない人もいます。いわゆる職人

肌の人です。「自分はこれしか興味がない。それだけさせてくれ」

という人です。

 

職域を考慮した再配置が必要です。組織優先で人をひねり潰すのは

賛成しません。無理をさせても仕方がないと思います。

 

縦軸の部長が横軸の部長におもねって何もしないのも良くありませ

ん。意味がなくなります。協力の象徴のようなミッションが必要で

す。

 

人事制度  協力の具体化

平成以降の人事制度は成果主義です。具体的に成果を数値等で定め

て事後に評価します。

 

これが、「頑張っただけ報酬が出る」と労使ともに理解しやすい言

い回しになってますがうまく機能していないのも事実です。

 

小さな目標にして、困難な課題や中期的な課題の先送りだったり、

他部門への協力しせが見えないなどの”利己的”な行動が表面化しや

すい所もあります。

 

 

縦軸と横軸が重なる交差点にいれば、いろんな調整すべき事態にも

遭遇します。マトリックス組織を活用したければ利他的行動を評価

する必要があります。

 

NTTデーターでは個人の目標の3分の1は他部門への協力が評価項

目になります。このような配慮のある人事効果が必要になってきま

す。

 

自分の家の前の一部しか雪かきしない人、町内大掃除に参加しない

人、そういう人が居づらい町内環境にする必要があるのです。

 

整体師の役割 ファシリテーター

我々の身体も長年酷使していると節々が痛んできます。肩こりなど

病気ではないが日常で苦痛を感じる症状もあります。

 

たいてい、身体の中で血流が流れにくいところがそのような不和感

を感じますので、皆家庭でできる血流改善のお手当をしたりすると

思います。

 

会社組織でも、整体師の様なお手当役は必要です。

 

多事業本部制では経営企画がその役目です。事業に権限を渡してま

すからアメリカの州知事の様に、その土地では知事が王様です。

 

しかし、やり過ぎたりリスクを抱えすぎたりの行動が出ないように

(定期報告とは別に)状況ヒアリングをします。内部監査にまかせ

る場合もあるでしょうが事業が不快にならない関係が大事です。

 

マトリックス組織でその様な血流改善に役立ちそうな事例は、日産

がカルロス・ゴーン社長の下V事回復を成し遂げた時の「ファシリ

テーター方式」です。

 

不調の時の日産は他社に比べ新車開発に手間取っていました。理由

他部門との調整が不全だったためです。

 

エンジン部門とトランスミッション部門の意見が合わない。とか

が頻発していたそうです。事部門の最適性でマウントを取り合って

いて新車を出す、会社の利益が二の次になってたそうです。

 

そこで「ファシリテーター部門」を新設し、その様な協議の場に

は調整役としてファシリテーターが派遣されて双方の調整を図っ

たそうです。(レベルに合わせて茶帯、黒帯と呼んでいた)

 

我々アパレルでマトリックス組織にした場合、想定される利害の

衝突でよくある例は「事業部は単年度の計画を主張し、横軸は中

期計画の為の抜本的対策に主眼を置く」という様な対立です。

 

ともに「社長から命令されている」と優先度を競い合うような

ケースです。

 

 

車道の交差点には信号や、いざという場合に警察官が仕切ります

が自分たちの組織では自分たちで工夫する必要があります。

 

こういう対立点の調和のさせ方は方法がありますが、今日はメイ

ンではないので割愛します。

 

交差点はそのように整理されれば、役立つ存在ですが、管理され

てない交差点はただの恐怖のクロスロードとなってしまいます。

 

交差点対応はマトリックス組織運用の肝になります。

 

マトリックス型組織が上手くいくか?

難易度が高すぎる

この様にわかりやすい事業本部制から見れば難易度が高いと言えま

す。

 

しかし、一人二役などは世の中当たり前です。地方専門店でも店頭

販売をしながらSNSやECの担当もしてたりします。

 

工場でも昔は一つの作業が割り当てられた流れ作業でしたが、今で

は複数の工程を受け持つ多能工が当たり前です。

 

変化しなければいけない理由が、お客様のリクエストと捉えれば

まだ理解しやすいでしょう。

 

組織の切り替えに段階を経たステップワークが必要だと言う理由は、

組織図作りは簡単ですが、交差点ワークを機能させるには手を添え

え導くプロセスが必要だからです。

 

要らない人の炙り出し

組織をいじると必ず「不要」とされる人が出てきます。組織です

ので理想は人は少ない方が良いです。

 

かと言ってリストラのために組織改革するわけではありません。

人の手間を減らすために工夫を行い、0、1人分減らす、0、2

人分減らすと工夫しあうことが目的です。

 

 

人員配置は時間を掛けて収斂させていきます。0、1人分削る

工夫の先が自分の排除につながるなら誰もそんな努力はしないで

しょう。

 

ですから、人事部もまた改革に加わっていかないと不満渦巻くと

んでもない組織に成り果ててしまいます。

 

マトリックス組織で従業員に求めているのは”創造的な柔軟性”です

。それに対して成果主義は”機械的な評価”です。成熟期ではこのミ

スマッチが最大化します。

 

普通の努力では成果が出ない成熟期になっているからこそ、組織変

更をするのに、目標達成すればどんどん出世できそうな幻想を与え

ている事がナンセンスです。

 

売り上げが上がらないとコストカットに従業員の意識が向かい、自

分の手足をもいだり、自分の部署だけ綺麗に磨き上げるような利己

的な価値観が多くなります。

このような組織変革に際しては、この時代を生き抜く決意をトップは

語らなければいけません。

 

DXが流行りですが、デジタルでのトランスフォーメーションと言うこ

とで変革精神の植え付けもデジタル任せの考えですと大概うまくいか

ないと言う点では、トップの意識は同じく最重要になります。

 

成熟期での縮小均衡は無理

では何もせずに現状維持を目指した場合どうなるでしょうか?

他業界の資料とかを見ても、成熟期での自然体は無理な様です。

 

ほどほどの社員で食えるだけの売り上げがある、世間の風雨は

何とか凌げれば御の字。。という感じでしょうか。

 

リーダーシップに欠ける組織は多くの人材を失い凡庸な組織に

なるというのが通説です。先のない会社からは有能な人から辞

めます。

 

若手が入らない会社は、先輩たちが定年になるまで支えてくれ

る厚みがありません、ちょっとした失敗やつまづきが大きな痛手

になるでしょう。

 

ご参考までにまとめてみました。

 

現在は、マトリックス組織とDX(デジタルとランスフォーメーシ

ョン)の両方が注目されています。

 

DXはまたの機会に取り上げたいと思います。

ではまた次回

 

 

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