こんにちは、いかがお過ごしでしょうか？（2019年４月の記事です）
イチローも去り、平成もあと1ヶ月です。
そろそろ次の時代への心構えが必要になってきました。
準備はいかがですか？
ということで今日のテーマは「変化と心構え」についてまとめてみました。
Contents
とりあえず変化の横綱「百貨店」を見ると
2018年の百貨店売り上げは約５兆９千億、ピークの91年約６掛け。
（引用：毎日新聞）
内衣料品の売り上げは１兆7700億でこの10年で１兆円落としている。（WWD引用）
同じ時期に化粧品は3500億から5600億へと１、5倍伸ばしている。
そんな変化が起きているのならば、衣料品の販売フロアーが１つ減り、（４→３、３→２）
その代わりにライフスタイル・化粧品の扱いが大きくなるのも当然ですね。化粧品は顧客の
平均年齢が上がりアンチエイジング効果のある単価の高い商品が売れているのが好調の要因
です。
商売には製品ライフサイクルがある
前にも紹介した図ですが、マーケットに投入された製品は導入期から（うまく進めば）成長期
、そして成熟期から衰退期へと時間をかけて進みます。よく30年以上続いた小売店や専門店は
ないと言われますが、それが正しいのならば大体30年で衰退期へと向かうのでしょう。
日本の百貨店の歴史は100年以上ありますので、長生きの見本と言えます。私たちが知るのは
ピークの91年９、７兆円の売り上げからの約30年の歴史です。この時期は明らかに成熟期から
衰退期へと辿ったわけです。（それでも店舗数は260か220と、まだまだ残ってます）
日本の人口が縮小へと逆転したのが９５年〜０５年で、以降毎年約2％～５％の市場縮小が起こ
っていますので、このダウンサイクルが製品ライフサイクルと重なってるのが小売業（内需）の
特徴です。
このように製品ライフサイクルのピークから下降すると、業界での生き残り競争が「椅子取りゲー
ム」に参加している様に例えられます。「ある日突然、誰かが座れなくなるけど幸運にも座れれば
しばらく楽になる」これが続くとそのうち勝ち残りゲームに勝つためにはどうすれば良いのか？と
質問するようになります。
生き残ることが目標になってしまうからです。自分さえ生き残れればいいと思う気持ちもわかります
が日本最後の百貨店を消費者が褒めてくれるわけではなく、どうせなら”生まれ変わった”新しい価値
を提供してくれる存在になってほしいと顧客は思うでしょう。
製品ライフサイクルでは、一旦成熟期から衰退期のさしかかっても、再び再成長をする概念がありま
す。それが、第二次S字曲線です。
２、第二S字曲線
成熟期からまた新たな成長に向かわなければいけない！というのはどの業界も共通で、イメージでよ
く使われるのは第二S字曲線です。製品ライフサイクルのカーブがSの字（横にした形）に似てるこ
とから、S字曲線と呼ばれ、S字を連結させるイメージで、次の成長がイメージされます。
黒実践の「S字」（創業から現在までの第一次S 字曲線）⇒グレーのゾーン⇒赤点線の「S字」
（これから未来の成長を表す第二次S字曲線）。
このグレーの円の中のゾーン、未来へのバトンタッチゾーン！ここが一番難しいわけです、一次
と二次の繋がり！どの業界も同じように悩みます。よく言われるのが、
一次の衰退期を脱して2次の成長に向かうには
「（一時成長の）何かを捨てて、（二次成長のために）何かを加える必要がある」
そのこころは
「息は、まず吐かないと吸えない」ｗｗ
棄てなければいけないのは往往にしてそれは、過去の成功体験だったりします。自分たちは勝ち組
だったというプライドや記憶はあると思いますが、それがグレーゾーンの時期になると重く感じら
れるのはよくある話です。会社の規模を問わず小さな専門店でもこれはあると思います。
2020年～25年には本格的なデジタル社会の到来ということで、その到来に間に合うよう、日本中の
会社が構造改革に急ピッチで取り組んでいたりします。今までの屋台骨の技術や商品が役立たなく
なる未来があるからです。（それに伴い多くの人が不要になり、新しいスキルは多方面で不足する）
これも社会全体の第二次S 字曲線に向かう動きと言えます。
先の百貨店も洋服業界の成功体験は、黄金の90年代でしょう。人口もピーク、雑誌が次々と創刊さ
れ、モードもアントワープ中心に盛り上がり、セレクトも認知され、バブル後とはいえITバブル前
夜でもありました。平成元年（1989年）以降は”この世の春”の表情でした。そして今は、冒頭の百
貨店のグラフにへとたどり着くわけです。
しかしそこで、百貨店の第二次S字曲線という視点でグラフを見直すと、服のフロアーが減り、従来
服のフロアーに化粧品コーナーやチョコレート売り場が入ってくるのも、「何を捨て、何を加える」
ためのアプローチと見ることができます。
捨てられる洋服業界からはネガティブでしょうが、百貨店の構造改革と見ればポジティブにも見えな
くもない。丸井グループやアパレルのワールドも売り上げ構成比から「洋服」の占有率を下げようと
しています。何かを捨てて何かを加えるです。
３、売り上げ追求の妄想
服のフロアーが減ると聞いて、マイナスなイメージしか出てこない方は、ひょっとして「売り上げが
落ちる」と思われたのではないでしょうか？平成元年当時から、市場への製品供給量が１４０％ほ
どに増え、一方で、プロパー消化率が４０％減るという服飾業界の構造は、確かに売り上げは増えた
のかもしれませんが、利益はいかがなのでしょうか？問うまでもなく激減のはずです。
セール売上も売上ですが、果たして業界各社の手元に現金は増えてるのでしょうか？
３０％オフ、４０％オフ。。。
そもそも今はシーズン頭からポイント付与に名を借りたキャンペーンしてますから、プロパーという
概念は平成で消え去ったといえます。
その店頭の状況に対応するため生産地ではひたすらリンボーダンスのように、原価を切り下げ、未開
の地へと生産地を移して遠くまで原料を運び、工賃は安くなったが物流でコストがかさみ、円高の気
配もない。。。今日この頃皆さまいかがおすごしでしょうか？（笑）
このままでは良くないけど、自社だけでは変えられない。サプライチェーンでつながっているの
で、変わるのなら川上、川下同時に変わっていかなければいけないという難しさがあります。
二人三脚で「何かを捨て何かを加える」ことをしていかなければなりません。
４、ライフスタイル業界の特色
さて、では服の代わりに増えてきてるライフスタイル業界の特徴は、と考えますと、それは何と言っ
ても「セールをしない」ことだと思います。専業の方に「ロングセラー（セールをしない）」を探す
と聞いたことがあります。
化粧品売り場のセールは見ませんし、雑貨コーナーのセールがあれば、多分閉店ぐらいでしょう。
ブランド化粧品が百貨店で魅力的なのはセールをしないブランド力があるから収益性が高いからで
す。百貨店からすれば、「セールをしないと売れない商材を捨て、プロパーで売れる商材を加える」
のが第二次成長曲線への道程と言えます。
もともと、洋服業界がセールをするのは「鮮度品」を扱う業界だからでありますが、売れている時代
は「さっさと売れ残りのスペースを空けて、新作並べたい」という思想がありました。つまり鮮度を
保ち鮮度への魅力があったから、90年時代までプロパーで売れていたことになります。
洋服業界はコピーとパクリで思考停止となってしまったんでしょう。もしそうならば、地方専門店
のやるべきことは、価格競争に陥らない”ちょっと違う”商材を適価に提供することで「鮮度」を
供給すれば良いのでしょう。「鮮度」情報の伝え方が変わるのかもしれません。
５、深く潜ってみる
ここで海の中をイメージしていただいて、そこに「トレンド」を重ね合わせてみてください。
海上の波のうねり
海中の潮の流れ
深海の海流
の３層構造だと考えてみてください
その３層を
・トレンドは海上のうねり
・シルエットや素材の変化が潮の流れ
・価値観やライフスタイルの変化が深海の流れ
と例えてみます
例えば
ライフスタイルの変化というのは、主婦も働きに出て共稼スタイルになり。”嫁”という存在以前に
”企業戦士”にここ20年で変化してますから、女性がアルコールを消費し、少ない時間で余暇を楽し
むという変化の流れでは、当然買い物の時間はないわけです。８全員ではないがそういう人が増え
ている）
オムニチャネルという２４時間、３６５日お客様がアクセスしやすくするという理由は、「お客様
に時間がない」からです。店頭に来る時間がない、それに買い物するには疲れている。ですから、
そういうペルソナ像を描いて、カスタマージャーニーでどういう行動をされるか先読みして、皆様
の商材を提供していかないと接点が増えないという事です。
トレンドだけで続けてる業界ですが今よりも”深い位置（流れ）”のトレンドを考えてみると「ロン
グセラー」が見つけやすくなのではないでしょうか？
私のイメージは例えば、キャロットさんのアネロバック
（写真引用：キャロットカンパニーHP)
赤ちゃんがいるママの”便利”というSNSが広まったと聞きますが、「育児」というペルソナ特性で
のロングセラー商品とも言えると思います。トレンドよりも深い位置でのヒット商品だと私は考え
ます。「長く使えて、価値があり、定価で買っても損しないもの」見つけたいですね。
６、「変化」の敵は「めんどくさい」
商品開発は難しいです、こつも必要です。短期思考の会社やオーナーですと、なかなか時間も作れ
ません。また、原価が上がると販売方法の工夫も必要になってきます。日常的な工夫が必要です。
そのような工夫というの対する、一般的な反応は「めんどうくさい」です。
「めんどうくさい、人間だもの」です。
そのように考えると、この業界が平成元年から流れ流れて消化率40％代まで落ち込んでいるのも
「変わりたくない、めんどくさい」
ではないかという根本原因にたどり着きます。怠惰による自滅ですね。コピーしやすいものだけ
探す安易な業界人は多いです。
根本問題に取り組める人は私の経験上は３種類だと思います。
１、習慣として（最初は難しくても）自分の中に取り込んでいる人
２、切羽詰まり追い詰められて、仕方なくする人
３、切羽詰まることでやる気が出る人（受験生型）
基本は２、３の切羽詰まり型ですね（笑）
特に３番のタイプは切羽詰まって思わぬ力を発揮する方です！突然、家中の整理整頓をしたり、
引っ越しを決めたりして家族を驚かせる人、会社にもいませんか？
思わぬ力を土壇場で発揮する方にオススメなのが「オセロゲーム」方式です。会社改造というの
は会社の一番奥深いところにある「根本要因」を克服すると、オセロゲームのように端から全て
ひっくり返すことが出来ます。根本というのは因果関係の一番深い位置にあるからです。
中途半端な位置から改革すると、オセロと同じく効果は限られます。根っこからやるのが肝になり
ます。一度、「肝」を対処すると、その後は悪習慣は広がらないものです。
何かを捨てる第一次成長曲線の終わりには、捨てるだけではままならない悪習慣がはびこって
いることが多いです。ゴミ箱の上で会社を逆さに降っても、悪習慣はこびりついていて剥がれな
い。そういう時は、同時に根本問題対策をしてください（それにはまず”可視化”です。これを専
門にしております）ｗｗ。
まとめますと
１、製品ライフサイクル上で、自社がどの位置か確かめる（新規顧客増加が止まれば成熟期）
２、一次成長の悪癖を棚卸する（オセロ的可視化をする）
３、捨てるものを直感的に選んでいく
４、今後の顧客のペルソナを作り、顧客が何を望んでいるかを見つける
５、新しいものを加える、同時に理念やビジョンも刷新していく
６、新たなストーリーを伝えていく
以上のようなことを、段階を踏んで取り組んでいけば違う風景も見えるのではないか？と思う次
第です。
７、まとめ
私の知り合いの方で北欧雑貨にチャレンジしたいという話を聞きました。ライフスタイル系の
ビジネスモデルはセールをしないのが基本になります、雑貨に服を加える場合もセールはした
くないです。
セールよりできれば来店ポイントカードなどで、来店を促したいですね。家賃を抑えたわかり
にくい立地になるでしょうから、場所を早く覚えてもらいましょう。
最近できたムーミン村が人気だそうで、世界のムーミン商品の４割は日本で消化してるそうです。
北欧大好きな日本人です。
マリメッコなど人気ですが、北欧はミッドセンチュリーの家具、それに大のコーヒー好きの聖地で
す。世界を代表するバリスタが多く存在します。またコーヒーに合うデニッシュ発祥の地でもあり
ます。衣食住でストーリー展開がしやすいです。
こんな風にセールストークが広げやすく、ネットの相性も良く、北欧好きの顧客を想定しそのペル
ソナも作りやすいですから、ぜひその辺りをじっくり深掘りしていただきたいです。
成功を願ってます！！
ではまた次回
