５：「右腕がいるとどれだけ安心か」

こんにちは、いかがお過ごしでしょうか？

 

 

今日は97本目の記事です、のつもりが数え直すとNo５が抜けていました

。ですので表題は「５」になります。

 

 

本日のテーマは「経営者にとってNo2、いわゆる右腕の人材はどういう

役割なのか？」です。役割を見れば有り難さも得難さもわかるでしょう。

 

どのお会社でも社長の側に眼光鋭い方がいらっしゃいます。経理畑や営

業のまとめ役など社歴のある方で早くから社長と二人三脚で会社の成長

に寄与して来た方だったりします。

 

寡黙な社長であれば挨拶の場や交渉時には右腕の方が能弁に代行されま

すし、逆に雄弁な社長であれば番頭格の方には滅多に表に出なかったり

します。

 

今日はそう言う方の役割は社長にとってどういう価値があるのか？どう

言う働きを期待してるのか？と言う点を「右腕の役割」としてまとめて

みます。

 

 

結論を先に言うと、右腕を必要とするかどうかは私の考えではトップの

人によるのだと思います。

 

実務だけ考えれば担当者ないしはマネージャーがいれば、社長と直で事

が進めばそれ以上の管理層は必要ないでしょう。

 

（株式会社や上場会社になれば、社長の行動の牽制役ための役員会や社

外取締役が必要になりますが、今回の右腕はそう言う形式的な意味では

ありません）

 

しかし、会社の業務は複雑で大抵の場合役員を決め、本部長を置いたり

します。そんな役員の中でも最も信頼されている人が右腕と呼ばれたり

するのが普通だと思います。

 

本当のワントップ（売規模10億以上で）は稀だと思います。私も噂を聞

くことはありますが、そういう方と直接お会いした経験はありません。

 

ですので、平均的な右腕の定義を見る前に、稀なケース右腕を必要とし

ないワントップ経営者の特徴を推測を基にまとめてみました。右腕を必

要としない経営者の考え方を見て見たいと思います。

 

右腕要らずのワントップ文鎮型

ワントップで速やかに業務が進む組織になっている場合、ワントップの

形を模して「文鎮型」と言われます。

 

 

文鎮の握り部分が経営者で、以下横並びに業務分掌で明確に業務分担さ

れた実行責任者が一列に並ぶ組織です。

 

この組織が成立するには条件があります

・業務分掌がはっきりしており、担当者がやるべき仕事を理解している。

・それぞれの担当者が能動的に動く目標設定と潤滑剤がある（つまり経

営計画と評価制度が整備されている、浸透している）

・必要最小限の報連相のコミュニケーションが機能している。

 

ではこの３つの条件をまず見てみましょう。私の意見ではこの３つを

整えることが難しいので文鎮型のモデルはあまり見かけないのだと思

います。

 

 

文鎮型には人事評価という裏付けがないと成立しない

人は評価された通りに動く

「私が何をするか知りたいなら、まず先にどういう評価をされるのか

を教えてください」という有名な表現があるのですが、人事評価の難

しさを表しています。

 

仕事は頼む側は、何でもかんでもして貰いたいものです。家にヘルパー

さんを頼むと自分では普段しないところまで掃除してもらいたくなり、

終わった後に（指示が足りないのに）気が利かないと物足りなさを愚痴

ったりする自分がいます。

 

阿吽の呼吸で会社が動くのも従業員５人までと言われます。理由は

・人の管理は５〜７人ぐらいがちょうど良い、目が届く。

・その規模だと従業員側も気を利かして働かないと会社が潰れる（採算

が肌感でわかる）からです。

 

ですので、組織の成長の中で、中間管理職を省いた組織図にするには

明確な経営哲学と評価制度がなければ成し得ないと思います。

 

アパレル業界でこれをできている方は、勘所の指示が具体的な目標化

されてをり、実行することで評価が付いてくるシステムがあるのだと

思います。

 

また、その約束を信じて従業員がついて行くカリスマ性とリーダーシッ

プもセットになっているのでしょう。

 

能力主義と成果主義

この様に組織を論じるとどうしても評価制度の話をする必要があります。

そこで日本の高度成長を支えた伝統的な人事制度である能力主義と、20

00年以降経済のグローバル化で標準装備になった成果主義を個人的な見

解ですが簡潔に説明しておきます。

 

昭和世代の人材育成は同期入社でまとめて雇用し、所属を異動させなが

ら適性と能力を判断していき、一握りの幹部候補を選抜する人事制度で

したので能力主義と言います。

 

いろんな仕事をさせながら時間をかけ、同期で競争させつつ能力のある

者を見つけていくやり方です。

 

 

報酬は役職が付くまでは低く抑えられ、その上毎月天引きされ評価の最

後でまとめて報酬を払う（退職金）ので、社員は辞められない不利な制

度でしたが、会社の信用があれば住宅ローンを組む事ができ、定年まで

土地の値上がりが見込めた時代だったので同期競争の敗者でも勤め続け

られる制度でした。

 

しかし、良い時代もバブル後は薄れ2000年ごろから海外と競合する業界

から成果主義に変わっていきました。成果主義は成果と評価を一致させ

るので、入社年次が浅くても評価されます。長期雇用のしがらみはあり

ませんので能力がある若手を採用するには必要でした。

 

しかし、この評価が難しく、数値目標となんの仕事をどの様にすればい

くら貰えるかを明確にしないと機能しないのが難点でした。また個人の

評価が優先でチームワークの評価は軽視されるので導入した企業で必ず

しも喜ばれない制度です。

 

トヨタ型の改善活動は日本成長の原動力と言われましたが、この活動は

社員が自主的に反省活動を行い、少しづつ生産性を改善する能動的な（

命令でない自主的な）行動でした。

 

アパレル業界でも有名なメーカーや専門店にはカリスマオーナーが存在

するか、強烈な理念があります。会社が伸びる時にはどうしても従業員

にプラスアルファの働きをしてもらう必要がありますが人事制度とこう

いうリーダーシップが絡まないと従業員のモチベーションは上がらない

ものです。

 

成果主義ではこの活動の評価は難しく、2000年以降多くの会社成果主

義への切り替えとともにで協調性やチームワークが失われます。

 

アパレルの専門店でも個人売りを目標にしてしまうと裏方の仕事をしな

い、（バックルーム作業を押し付けられた人間が辞める）、レジに張り

付いてしまうなどの諸問題がでがちです。

 

現在は多くの企業で能力主義と成果主義のMIX運用になっています。

 

成果主義ベースと言わなければ若い人は入って来ません。しかし中へ

入れば運用は能力主義です。いつまで経っても評価されないまま、仕

事だけ増えてきます。

 

解決するには、「このやり方をすればきちんと利益が出てくる。それ

をこの様に配分する」と言ってしまう事です。（逆に言うと、社長の

言う通りにすれば利益が出ると言えないので、環境が悪いとか運がな

いとか働きの評価ではところに話が流れてしまいます）

 

多くの会社では戦略策定と人事制度は別のテーブルで決められることが

多い為、人事部は予算（利益が出てないのに個人評価数値だけが上昇す

る）を見ながら後出しで評価を調整します。よって難解な制度に変貌し

ます。

 

この文鎮型の組織の場合は、人事制度が素晴らしいと側からは映ります

が、本質としてはアパレルの勝ち方を社長が熟知しており役目（販売・

企画・営業等）に合わせたKPI（売上と在庫、売上と営業利益など）を

上手に目標設定し、やんわりとお尻を叩き励ます運用が出来ていると

いう事になります。キー・パフォーマンス・インジケーター

 

 

よって、３つの要素の

・やるべき仕事がはっきりしている

・社員を能動的に動かす環境（評価制度）がある

・社長の戦略が正しい（利益が出る）

と言うのは相当難度が高いことになります。

 

しかし、ワントップであろうが執行役員制であろうが目指すところは

同じなのでこれらの課題を理解した上で右腕に求められる資質を見て

いきましょう。

 

創業は一人で全てを行い、時間を捧げ、そして疲労、行き詰まる

創業は一人４役

創業したての起業家が一人で対応しなければならない仕事を以下の4つの

セグメントに分けることができます。

 

 

創業者は頭の中で日々の業務はこれらのセグメントに分けられ、その日

その日でタスクを整理し、優先順位をつけます。また、時間やエネルギ

ーを効果的に配分し、本当に困ったらは外部の専門家を頼る（実際はど

こまでも一人で頑張る）。

 

目指すべきは何もしなくて状態

結論から言えば、社長であれば何もしなくて良い状態に早く至らなけれ

ばなりません。何もしなくてというのは、２番から４番の日常業務をし

なくて良い状態という意味です。１番の経営戦略に集中する為です。

 

在庫と同じく人を雇いたくない心理的なハードルを抱える人は多いです

が、創業したのは「現金」獲得の為であり、現金創出装置を維持する為

には組織を構えて現場運営は委譲し、社長としてやるべき事に徹する必

要があります。

 

在庫リスクもなく人の雇用問題からも距離を置いて、ちょうど良いだけ

の利益があれば良い。そのちょうど良い売り上げや仕事量というのはな

かなか出会えません。

 

ちょうど良い仕事量で程よい報酬を求めるならサラリーマンになれば良

いわけです。

 

また「利益がトントン」という表現は赤字スレスレの別表現ですから決し

て望ましい状態ではありません。

 

赤字で借金した時点で自分の会社は自分の物ではなくなると理解していれ

ば、猛然と１番の仕事に注力し正しい戦い方をする必要があります。戦う

上での運営は雇用した人に頑張ってもらうのです。

 

ですので社長が注力するのは下記のAとBです

（もちろん財務面の管理などもあります）

 

 

社長の集中すべき仕事が分かったところで、右腕に話を戻します。

右腕に助けてもらいたい事は

・２番から４番の日常業務を社長の代わりに管理してもらいたい？

・A,Bの社長業務を底上げするために貢献してもらいたい？

のどちらでしょうか？

 

 

右腕の役割、期待される領域

社長の苦手を補完する存在、答え合わせが出来る存在

右腕とは、経営者の側近や信頼できるパートナーのことを指します。特に

、小規模な企業では経営者が多くの業務に携わらなければならず、効率的

な業務遂行や成長戦略の実現には右腕の存在が欠かせません。

 

経営者が右腕を持つことによって、以下のようなメリットが生まれます。

 

 

こうやって見てみると右腕の役割は全体的です

まず、役割の主体は「日常業務の管理」です。社長が自分のミッション

に集中する時間と余裕を与えてくれます。

 

メーカー様の社長、右腕の関係では社長が企画であれば右腕の方の専門

領域が営業だったり補完関係にある事が多いです。専門店では管理と仕

入れ。

 

また、チームをまとめるにも社長と右腕の方の年齢差が補完関係になっ

てる場合が多いと思います。

 

それと重要なのが現場からの情報の吸い上げです。経営戦略に必須のマ

ーケット情報を信頼できるメンバーから聞きたいというニーズに応える

存在です。

 

 

これらの要素が、社長と右腕で陰陽の関係になっている場合が多いので

はないでしょうか？上司と部下の上下関係の場合やご夫婦の様に対等の

パートナー関係もあると思います。

 

こう言う方がいれば良いのですが、いない場合、これから探す場合を考

えて見ました。（私も会社内でブランドを立ち上げる時に苦労した経験

があります）

 

これから探そう、人材が最高の資産

求めるのは言わなくても察してくれる人材

以前、このテーマで書いた時に出した結論は、社長の下に付く立場であ

れば下記の３つを理解すべきだ、と書きました。

 

 

でした。

中小企業の社長からは、それほど気の利いた指示は来ない。来ない事

をぶつぶつ言うのではなく、ふわっとした社長の気付きを具体化した

上で下に伝えていくことだと、その繰り返しで自分の力も付くという

事です。

 

またその具体策は、納期や予算に紐付けなければいけません。締切を

意識した具体化へと繋げなければいけません。

そんな優秀な右腕はいるのでしょうか？

 

中小企業経営者が右腕に求める５つの資質

右腕の役割とは別に資質を５つにまとめてみました

 

 

私がこれまでの経験で主観で選ぶなら必須の条件は

・忠誠心

・チームプレイヤー

・相性

だと感じます。能力というよりは相性、相性よりは忠誠心を優先した

方が良いと思います。

 

 

多くは責任で潰れる、そうならないように。。

失敗を恐れる＝期待に応えたい

幹部候補生になっている人は社長から相談される度に意識しているでし

ょう。

 

何とか期待に応えたい。。しかし失敗が怖い。。

 

右腕をこれから育てたい方はまず、こういう緊張感をほぐして行く必要

があります。未来の事は誰にもわからないと。まずは得意を伸ばして行

く、その得意の中でチャレンジさせる。

 

 

当人に過剰な自信がある場合も頼もしいですが、発言の記録は残して、

定期的に自分の発言と向かい合わせるのも大事だと思います。

 

右腕は社長との補完関係ですから、社長の苦手分野は頼りにする、そこ

で頑張り実績と自信をつけてもらうのが良いでしょう。

 

人材教育は筋トレ

ピーターの法則というのがありまして、人は出世していずれ無能と分か

ると言うのがあります。

 

課長としては優秀だった人が部長になった途端に失望される様な場合に

使われます。

 

アパレルの人材教育もよく店長になってから、教育プロイグラムの対象

に選ばれたりします。

 

しかし、実際は店長になった途端に日常の雑事（人間関係やシフト問題）

に大半の時間は持っていかれ、覚えたての在庫管理やVPの使い方など

思い出す間もなく記憶から薄れて行く。。と言うのはよく聞く話です。

 

教育プログラムは予算という縛りがあるので、対象者が役職者になるの

ですが、効き目を考えると役職候補者を対象にした方がベターです。

 

彼女たちは向上心がある段階ですから吸収にも前向きで、現場で学びを

実行する余裕もあります。手前で教えるというのは教育の大事なポイン

トです。

 

また人材教育は筋トレと言われます。一度付けた筋肉も3ヶ月もすれば

元へ戻ります。3ヶ月に一度なら年４回、そういう頻度で続けて初めて

効果が目に見えると思ってください。

 

期待は変化する

基本的に皆様個人で創業されるのですから、思った様な人材は社内にい

ないでしょう。

 

そういう中で巡り会えた右腕の方ですから最初から相性が１００％と望

むのも贅沢でしょう。

 

経営者と右腕の関係はお互いの相性や期待によって変化することがありま

す。しかし、経営者と右腕の協力関係が成り立つためには、互いの目標や

価値観が一致し、相互信頼とコミュニケーションが築かれることが重要で

す。

 

右腕を何かの試験で見極めるのではなく、社長自身も成長過程であると捉

え、右腕の方も同じく成長過程であり、そういうお互い変化してきく関係

性だと捉える事が大事だと思います。

 

会社を良くして行くための関係性であり、それには両者の成長を喜ぶべき

であり「俺も伸びるからお前もついて来い」またその逆もありの関係が

良いではないでしょうか？

 

以上が、私が考える「右腕論」でした。

 

どうしても思い入れあるテーマですので、長く書き連ねてしまいました。

400字詰めで18枚はスマホで見るのは拷問かと思います。

 

読む方第一で考えるべきですが、私にとってアウトプットの場も大事なの

でこの分量で書かせていただいてます。

 

先々はこういう内容は動画でお伝えした方がとも思いますので、周囲のご

意見を聞いていきたいと思います。長文お付き合いありがとうございます。

ではまた次回